10 Schritte wie Pierer Mobility bei der Einführung des Cost Engineerings vorgegangen ist:

Im Vergleich zur Automobilbranche mit hohen Stückzahlen pro Modell variiert die Bandbreite bei Pierer Mobility von sehr niedrigen bis zu sehr hohen Stückzahlen. “Ein wesentlicher Punkt ist auch, dass wir jedes Jahr - ähnlich wie in der Sportartikel-Branche - neue Modelle auf den Markt bringen. Das heißt: alle Fahrzeuge werden jedes Jahr überarbeitet.

Das birgt bereits die erste Herausforderung für das Cost Engineering: “Wir versuchen über Plattformen und Baukästen Gleichteiligkeiten zu erzeugen, aber unsere Stückzahlen können zwischen 2.000 und 100.000 liegen”, erläutert Herr Gumpinger zur individuelle Ausgangslage des Unternehmens.

10 Entwicklungsschritte wie Pierer Mobility bei der Einführung des Cost Engineerings vorgegangen ist:

Herr Gumpinger erklärt "Es ist relativ einfach, die Prozesse für Should Costing, Target Costing und What-If Analyse zu entwickeln. Diese zu implementieren und zu etablieren war die größte Herausforderung." Im Webinar "Cost Engineering in the 21st century" teilt Herr Gumpinger die Learnings der Pierer Mobility AG auf ihrem Weg, welche nachfolgend zusammengefasst sind:

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Wir haben mit dem Einkauf angefangen, weil wir hier schneller Kosteneffekte zeigen können. Wenn in Verhandlungen mit Should Costing gearbeitet wird und es mit Lieferanten konkret weiterentwickelt wird, sieht man schnell die Auswirkungen auf den Spend. Zusätzlich war es ein großer Vorteil für die Einkäufer, Unterstützung zu bekommen und dadurch von der Versachlichung der Verhandlungen zu profitieren.

“Deshalb war die Veränderung im Bereich des Einkaufs sehr einfach und schnell: weil die Personen es als große Hilfe angesehen haben.”

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Nachdem Cost Engineering im Einkauf gut etabliert war, haben wir weitergemacht, wo man am meisten erreichen kann, es aber am längsten dauert: in der Entwicklung und im Produktmanagement. Wir standen vor der Herausforderung, dass das Mindset im Engineering und Produktmanagement nicht so vorbereitet war und es eine große Veränderung nach sich gezogen hat.

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Wir haben bereits im Vorfeld die richtigen Rahmenbedingungen geschaffen: Wir haben unterstützende Kollaborations-Tools wie Jira verwendet, um eine gezielte Zusammenarbeit zu erreichen. Wir haben die nötigen Vorbereitungen getroffen, um später alles in einem Data Lake speichern zu können. Dadurch werden die verschiedenen Systeme wie SAP oder Microsoft DevOps vereint und wir können Data Mining betreiben.

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Im Produktmanagement haben wir mit einfachsten Konfigurationen begonnen, um rasch erste Kalkulationen von Gesamtfahrzeugen zu erstellen und den Business Case rechnen zu können. Denn: Ohne Business Case sollte kein Produkt in die Entwicklung kommen.

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Wurde der Business Case gerechnet, wird er überführt in ein Target Costing: Abgeleitet vom Business Case ergeben sich die Targets von Baugruppen-Ebene bis sogar hinunter auf Bauteil-Ebene. In What-If Analysen werden regelmäßig, in Abhängigkeit der Reifegrade der Konstruktionen, die Datenstände bewertet. In Simulationen wird eruiert, wo Verbesserungspotential liegt.

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Kommt es zur Vergabe, wird gemessen, a) wie gut die Ziele erreicht wurden und b) wie treffend die Schätzung zu Beginn war. Es ist insbesondere wichtig, immer die Härte- und Reifegrade zu berücksichtigen, in Abhängigkeit des Projektfortschritts. “Es ist wichtig die Stücklisten auf Vollständigkeit zu prüfen. Oft sind nämlich die Fehler durch Falschkalkulation geringer, als wenn ein Bauteil in einer Stückliste vergessen wurde.”

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Die Schnittstellen zu den Fachbereichen wurden beschränkt, da sehr viele Daten generiert wurden. Mittels eines zentralen “Projekt Management Task Tracking” werden alle Aktivitäten, welche mit dem Einkauf oder der Entwicklung getätigt werden, mitgetrackt.

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Diskrepanz zwischen Greenfield und Brownfield messbar machen: Mithilfe der sogenannten Fitness-Kennzahl wird das Qualitätsmaß einer Commodity bewertet.  Die Diskrepanz zwischen dem Wert von  Brownfield (beim Lieferanten) und Greenfield hilft Pierer Mobility AG einzuschätzen: ”Haben wir gute Lieferanten mit den richtigen Anlagen, um auch die Greenfield Preise zu erreichen?”

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Software für die Automatisierung einsetzen, da der Druck zur Bewältigung der Kalkulation enorm gestiegen ist.

• Die Anzahl der Kalkulationen ist rapide angestiegen mit der Ausweitung des Cost-Engineerings vom Einkauf bis zur Entwicklung und zum Produktmanagement. Ursprünglich war Cost Engineering hauptsächlich im Should Costing im Einkauf tätig. Durch die Ausweitung und die Involvierung in allen Entwicklungsprojekten aller bestehenden Fahrzeuge ist die Anzahl an Kalkulationen enorm hoch.
• Das Kalkulieren von Bauteilen ist eine sehr repetitive Aufgabe geworden, da unsere Fahrzeuge viele Ähnlichkeiten aufweisen.
• Es wurde im Datenpool viel Wissen erzeugt, das auch weiter genutzt werden sollte.

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Die Anforderungen an einen Kosteningeneur richtig einschätzen: Das Profil des Kosteningeneurs hat sich sehr stark verändert.Es werden Fähigkeiten für die Automatisierung, Datenanalyse und Datenauswertung benötigt.

“Der Kosteningenieur kalkuliert nicht mehr viel. Er bewertet und ist der Berater des Einkaufs. Er hilft Fragen zu beantworten wie: Müssen wir neue Lieferanten suchen? Wer ist der richtige Lieferant, weil er die richtige Anlage hat? Wir nennen das: Den Weg von Greenfield zu Brownfield voranschreiten."